经销商管理问题的汇总 这里所说的经销商管理问题汇总
，是站在厂家总部的层面，而非厂家业务人员的角度
。也就是说

，这是需要厂家老板来思考和面对的
，不能简单认为这只是业务员的事情。 虽说存在行业区别，各厂家之间也有很多不同，但是，在面对经销商管理问题上，共性的问题还是有不少的。诸如： 一、坚持不在自己身上找原因 共性率几乎达到百分之百，经销商不好管，厂家们几乎是不约而同的指责经销商如何如何
，抱怨市场环境如何如何
，或是说竞争对手如何如何
，几乎就没有在自己身上找找原因的，有些时候，还是厂家销售负责人带头
，甚至是厂家老板带头
，强调在外部
，在别人身上找原因，坚持自己的无措论，既然高层带头这么认为，那么，下面的厂家业务人员更是如此了。 二、对经销商的不够了解 厂家对经销商的了解程度，看看经销商档案就行了，只要档案的科目数量少于三十个，基本上即可判断了解程度太浅，没有足够深入的了解，就没法掌握经销商真实情况与特性
，也就无法保证做制定的经销商政策有针对性。针对性无法保证，那这效果也就无法保证了
。 三、坚持使用厂家的价值观和思维模式 厂家是企业，强调发展与进步，注重战略规划与全局
。经销商更是的实质是个体户
，喜欢短平快，守住当前的收益是首要前提。这里面没有谁对谁错，只是存在巨大的差异

，若是厂家忽视这种差异的现实存在
，只顾自己的单方面角度，不考虑经销商的价值观和思维模式，双方就会持续不断的出现纠纷和矛盾。 四
、试图去直接改造经销商 严格意义上来说
，商业活动的过程，就是改造对方的过程，消费者的购物取向就是被厂家不断在改造的，对于经销商
，厂家自然也想进行改造，以期早日实现“厂商价值一体化”
，于是各类洗脑课程
，样板宣传，现身说法

，乃至安排一些经销商当众喊“万岁”之类手段频频出现
，若是这么折腾几下，就能实现对人的改造，那这厂家完全可以组织起百万雄兵，去干一番更大的事业去了…… 人是可以被改造的
，但是
，这是一个缓慢的过程，直接改造，甚至想通过一场洗脑式的培训课就能改变

，几乎是不可能的
。除非在极端的强制环境下，例如把经销商关起来

，三天不给饭吃…… 五、忽略真正的执行者 经销商老板只是进货的
，经销商的业务员才是卖货的

，厂家的种种管理手段或是商业政策
，只是作用在经销商老板身上
，最多也就是解决了进货的问题
，但是，这货进回来还得要卖出去啊，卖出去的事情就集中在经销商业务人员身上了，那么
，厂家对经销商的业务人员
，有针对性的措施吗?在渠道利益分配机制上
，有考虑过经销商的业务人员吗? 六、利润单一化 到现在
，仍然有很多厂家认为
，我们给经销商带来了产品，经销商把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多
，甚至有厂家把自己的产品定位为赚钱机器
，经销商只要是接到厂家的经销权，就是拿到一个赚钱的机器，所以
，经销商只要听厂家的话
，把厂家的产品卖好就足够了。那么

，除了产品之外，厂家还能给经销商带来其他利益形式吗? 七、管理手段与其他厂家同质化 也许厂家本身的经销商管理体系并没有什么明显的错误
，但是，众多厂家的经销商管理体系普遍雷同，基本上换汤不换药，这管理体系同质化
，必然就会导致管理结果同质化，而且很容易被经销商反制和利用

。 八、没有关注到经销商本身对需求的变化 需求决定价值，把握经销商的需求所在，厂家才能设计好针对性的合作体系
，可问题是
，经销商的需求本身是变化的，早期的经销商
，需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力，需求厂家的投入与支持
，现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。那么，作为厂家，有关注到经销商需求的多样化和新变化吗?包括如何来对接这些需求吗? 九、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力 具体的经销商管理工作，自然是各市场的厂家业务人员具体来对接和执行
，有些厂家高层就认为
，既然是业务人员在负责经销商的管理工作

，那么
，经销商管理方面出现什么问题
，让业务人员自己去想办法搞定。可是
，厂家业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有限的，从个人工作能力的角度来说
，极少有厂家业人员
，在不依靠总部支持的前提下，自己一个人就能把经销商搞定

，或者说，有这样的技术水平，估计人家也就自己当老板了。 严格来的说
，当前常说的各类经销商管理问题
，已经不是问题

，而是结果!已经被搞成这个样子了
。并且，这些情况恐怕在三五年前就已经出现了，一直拖到现在，一直就没深入研究问题的根源

，也没设计成体系的解决方案

，大多是头疼医头，脚疼医脚，能拖就拖
，能盖就盖
，难道还要等下去?若是厂家业务人员或是销售部门负责人一直在拖，倒也罢了，作为厂家老板，你也想拖下去?

05-26

2014

医药经济报总编辑 陶剑虹 “门前老树长新芽，院里枯木又开花…还没好好感受年轻就老了…”。马年春晚
，一首《时间都去哪儿了》唱红了华人的眼眶
，更因为国家领导人接受俄媒专访时的引用成为热词。燕子飞走了有再来的时候
，但时间永不回头

。从前我们不会在任何时间任何地点，包括开车时都随时电话连线;从前我们彼此之间为对方用纸笔写信，虽然交流的频率不高，但字里行间寄托的珍重直达心底;从前我们并不像现在这样依赖QQ或者微信，平均每6分半钟就习惯性看看手机，成为“屏奴”;从前我们不用担心沟通的私密性，不用担心交流的记录被“棱镜”——那些光阴早已过去，今天的你我
，已经无法重复昨天的故事。 时间都去哪儿了?我不说，你不懂，这便是距离。在一个与死神赛跑为生命冲刺的职业里
，时间太有限，几乎抽不出多少时间陪父母聊聊天
，带孩子上公园。大众媒体其实把中国的医疗界看得太矫情了。他们以为中国的医疗圈只关注：为了解决暴力伤医问题多少名医生应该配一名保安?为了解决药价虚高问题，医院是否还要保留门诊药房?为了杜绝药品回扣，药剂科是否全要学习网上采购?为了分流技术资源，是不是该限制主任医生的门诊加号?为了营造廉洁行医的环境，医患要不要签“不收不送红包协议”?——其实中国医生绝大多数根本来不及焦虑这些
，只要他们穿上白大褂，坐进诊室，他们在乎的就只是病患的苦痛
，一抬眼，伸伸劳累的身体，时间就这样过去了
。 医生这个群体
，不仅要为职称晋升做科研、写论文、带学生等支付时间成本
，更要直面人类对未来的集体焦虑：面对日益高发的慢病负担，超级细菌，未知的世纪病毒，还有那些连病原机理都无法确定的罕见疾病。进入2014年，从苹果公司对可穿戴医疗设备的重磅投入，到3D打印骨骼让瘫痪患者重新行走;从谷歌的流感地图，到阿里巴巴收购开发药品电子监管码的中信21世纪公司;从移动医疗到智慧医疗，被技术颠覆的医疗时代已露端倪
。时间光是用在认识新的世界都已经显得那么有限了。 毕淑敏说黄昏的海滩看着孩子堆沙堡的母亲是幸福的
，目送康复的病人离开的医生也是幸福的，这源自女作家从医的心得。母亲把爱给予孩子，而女医生把爱奉献给无数需要帮助的人。在临床岗位，她们是女汉子，吃苦耐劳并不逊色于须眉。在业余时间，她们保留着女神般的时尚品位，兴趣广泛多才多艺，十足是高压下优雅从容的一群人

。联想自己，在医药行业的30多年
，似乎从没时间去静静梳理时间都去哪儿了?然而，如果时间可以倒流，我依然钟爱自己对事业最初的选择
，因为在这个有未来的行业里总有一群有故事的人
。 有时
，去治疗;常常，去帮助;总是
，去安慰
。奉献是从医的真谛。长路奉献给远方，白云奉献给草场
，苏芮的歌声中，因为有奉献，自然界和谐得如诗如画
。在这个属于女同胞的节日里，献上我们由衷的敬佩，也分享心底真挚的感动。

03-14

2014

首仿红利几何 埃索美拉唑“首仿药”获批有望搅动胃溃疡治疗领域的药物市场
。 莱美药业日前公告称，埃索拉美唑原料药及肠溶胶囊近日获得CFDA下发的新药证书及药品注册批件
。记者了解到，埃索美拉唑是新一代质子抑制剂，主要用于消化道溃疡
，目前国内仅有阿斯利康独家进口
。 该首仿药的获批有望成为莱美药业新的业绩增长点
。西南证券医药分析师朱国广对此首仿药的未来市场给予了较为乐观的评价
。但未来市场如何开拓将是莱美药业面对的一道难题
。 首仿引力 为了增强医药主业竞争力，莱美药业选择在特色专科药领域加注
。记者从莱美药业2013年半年报中注意到，该公司主营业务收入主要来自医药制造，分为抗感染类
、特色专科类和大输液类产品三大板块，其中，特色专科药实现收入7748万元，较去年同期增长37.15%，增速领先。埃索美拉唑有望为其特色专科药发展增添新动力
。 尽管如此，莱美药业对于埃索美拉唑未来发展的思考显得颇为谨慎。莱美药业董秘冷雪峰在接受记者采访时表示，“埃索美拉唑未来有望对公司业绩的提升起到新的支撑作用。”不过，产品刚刚获批
，冷雪峰并未对未来市场做出具体的预判。“我认为，产品未来究竟空间如何，主要还是取决于其未来的产品定价和各地的招标情况
。”冷雪峰坦言。 而业内关注的是，该产品是埃索美拉唑的首仿药
。为了这张通行证，莱美药业花了十多年的时间。从公开资料看
，埃索美拉唑于1999年立项
，2001年申报临床研究
，2010年申报生产，今年9月获得药品注册批件。 首仿的诱惑令莱美药业甘于蛰伏多年。随着多个全球专利药相继过期后，盯住“首仿红利”这块蛋糕远不止其一家。从最新申报的化药注册情况来看，近年，药品注册改革进一步鼓励新药创新，1类新药的申报数量每年维持在70以上，3类新药每年增加近百个，其中
，消化领域就是临床试验申请的一个重点。 聚焦首仿药，企业看中的多是其庞大的市场蛋糕。以埃索美拉唑为例，根据西南证券研报的数据，埃索美拉唑所属的质子泵抑制剂占据胃药82%的市场份额
，与同属一类且占据医院终端胃药市场头把交椅的奥美拉唑相比

，近三年埃索美拉唑市场份额显著上升
，奥美拉唑市场遭受蚕食
，前者替代后者趋势明显。据悉
，埃索美拉唑全球年销售额达80亿美元以上，国内医院终端销售额为25亿元，并以大于40%的年增长速度递增。 有市场人士将信立泰药业的氯吡格雷和莱美药业的埃索美拉唑作为类比
。自从深圳信立泰从天津药物研究院买下氯吡格雷仿制批文后，便迅速成为其主打产品。据相关统计显示，经过几年的市场布局，氯吡格雷的市场形成了由赛诺菲和信立泰寡头独占的态势。“莱美药业埃索美拉唑是化药4类新药
，作为首仿厂家
，未来5年公司将与阿斯利康分享市场。”广发证券公司医药行业分析师张其立
、贺菊颖在研报中指出
。 终端隐忧 理想很丰满，现实很骨感。虽说莱美药业拿到了首仿的特殊通行证，但未来市场究竟会朝哪个方向发展呢?这是摆在其高管面前的一道现实难题
。在接受记者采访时，冷雪峰并不掩饰自己的顾虑。他告诉记者
，“新药获批后，我们在产业化批量生产之前，还必须通过新版GMP认证
，力争明年一季度药品上市。目前公司的营销计划尚在研究之中，但目前新药营销推广面临合规的考验

，这对日后埃索美拉唑的上市策略会有较大的影响
。” 对于莱美药业来说，怎样与原研药竞争，如何开发目标市场为他们的又一挑战。 作为首仿药，受益于国家对新药实施的监测期制度，在监测期内一般不受国内后仿制品的竞争影响，一旦保护期结束，大量后期仿制品进入

，产品的同质竞争会使市场迅速陷入“血拼”状态。有行业人士就认为，若能在这段黄金期内占领市场制高点，首仿产品则能建立长久的竞争优势。而这需要首仿产品在黄金期内取得较大的销售额并建立良好的市场壁垒，渠道建设就显得至关重要了。 目前，新药推广正面临着考验。朱国广建议
，莱美药业可以采取精细化代理制快速铺货，与自营模式销售相比，对公司本身的影响相对要小。选择代理商是关键，对代理商需要进行有效的管理，包括技术管理
、利益链管理方面
，同时也要与代理商做好真正的双赢战略销售规划

。 在采访中，记者也感受到，业内人士在谈到包括首仿药在内的新药推广时流露出的无奈。尤其明显的是各地招标政策的诟病
。有专家就直言，各地的非基药招标情况对今后莱美药业抢夺埃索美拉克市场亦十分关键
。作为首仿厂家
，尽管近期无需面临许多制药企业参与的低价恶性竞争态势，但若非基药招标省份过少
，莱美药业要迅速打开埃索美拉唑市场困难不小

。

12-24

2013

如何与客户分享和共赢 客户是企业发展的重要合作伙伴和良师益友
。与客户相互支持配合，汲取所长，共同成长
，实现分享和共赢是招商型企业成长的必经之路。 一.客户可为企业带来哪些增值点 1. 借助客户实力和运作实效提升公司和产品的知名度，打造品牌和渠道的影响力对于新兴企业和中小企业来说，依靠客户业已形成的优势渠道快速占领市场是最实实在在的营销迫切需求。默默无闻的企业和产品通过客户和销售队伍的辛勤耕耘和运作才逐渐变得响亮和耀眼，产品交给什么样的客户来运作也代表了产品的身份和地位
，有实力客户

、实力职业经理人的加盟和捧场就更容易吸引到更多的高手，对市场形成更强的吸引力和影响力。 好客户对于终端和市场也是一种示范效应，更是企业在当地的一张最佳名片。客户尽心尽力做好产品
，也是在为企业和产品打造知名度
，更是为企业和自身创造效益。 2. 借助客户资源和网络解决产品销售所需各项准入性条件
，快速实现产品分布医保
、物价、挂网等各项准入条件既需资源，又需投入
，一些超高难度的销售问题只有极少数出类拔萃的武林高手有能力解决
，很多已经超出了企业自身具备的资源条件，企业需要开放性引入合作伙伴
，与客户联手
，为产品正常销售创造基础条件。 医院开发、覆盖、上量等基础销售问题同样需由实力客户保质保量保进度完成
，终端销售直接比拼的就是谁的开发实力强，进度快，医院基础扎实
，方方面面更到位
。营销能力的强与弱决定了产品销量的好与坏。有实力客户的带动，更容易快速建立样板市场，为全国的产品销售摸索经验、树立信心。 3. 不断实现和提升产品价值 客户是企业的衣食父母和第二支销售纵队，也是产品最兢兢业业、不是亲生胜似亲生的奶妈奶爸。客户的质量和标准决定了产品的价值
、品位和销量收成
，也决定了产品和企业能否良性、健康、持久地发展
。 很多时候
，产品力只是底色
，与好的营销队伍和好客户激情碰撞才能交相辉映

。后者如同化妆师和园丁
，慧心和巧手可以将无奇和平淡用营销智慧和经验泼洒得楚楚动人和精彩

。 好产品只是营销实现的三分功力
，好营销和经营管理则是剩余的七分功底。对一些管理薄弱和失效的企业来说
，如果销售队伍涣散和不可依赖，还可以有客户作依托和防波堤
，用实干提炼和提升产品价值。 4. 帮助企业发展出谋献策，解决其他关联问题，相互借力使力企业在新品研发、产品改进、管理改进等很多方面得益于客户的直言建议
，在营销策略
、生产工艺、原料购进、当地政府资源等一些关键问题的处理上也都得到过客户的无私相助
。在临床问题处理
、药检、挂网等一些突发事件中更是由客户充当消防队员
，把问题消除在萌芽中，不让小问题发展成大隐患。合作融洽的客户也会不吝惜地介绍更多的朋友给企业，成为相互信赖支持、长久的事业伙伴。 得到一个好客户，就是得到了一系列宝贵资源
。在坚守自身市场阵地的同时
，也为企业带来其他帮助和收益

。客户在帮助企业做大的同时，自身也在不断变得丰富和强大，好的合作往往珠联璧合
，相互促进和提升
，共兴共荣
。合作顺畅
，客户也会往往会认准一个企业，长时间地陪伴和发展。 二.专业化营销管理才会共赢 1. 管理和理念决定认知基础和差异 没有协销和专业化推广的企业相当于没有销售队伍
。这并不是危言耸听
。 产品资源越来越稀缺和宝贵，各项投入越来越巨额
。产品等级越来越高端，一个产品的投入相当于过去的几倍
、十几倍、几十倍
，甚至上百倍，老板们是否想过高端的产品需要达到怎样的产出，需要什么样的人员配置，什么样的客户配置，是否还能象过往一样简单粗放地吆喝叫卖

，把高端产品当成期房
、现房
、矿产
、当成白菜和大排档一样售卖? 当我们苦心经营了多年，产品一路波波折折地走来，不是倒在竞品的拦截之下

，而是一次次出现缺乏营销常识的人为性失误
，如果不是一次次地纠偏
，过去的千辛万苦即刻全部归零，产品价值损失怠尽
。该依靠队伍协助客户分销
、协助市场上量的时候却依赖不上，只能依靠带动客户来操作
。这样的例子虽然极端
，却也足以引起管理上的深思和共鸣。能为企业、为客户带来价值的才是称职的销售人员，既不能带来客户，也不能对销售产生积极的推动作用
，这样的队伍只是消耗的分母，而不是产出的分子
，也会不断制造内耗，损失销量，不断磨损客情关系
。 队伍与客户是企业的两条腿
，如果还是沿袭原始销售，完全依靠客户的一条腿，就没有建立队伍的必要
。建了队伍不是为了吃空晌
，更不能靠编故事混淆是非，揽功推过，把客户抹的一团黑
。降低销售效率，白白消耗企业的费用和利润。 2. 用人决定了产品发展的命数 做产品并非都是靠天吃饭
，有些时候市场无法启动是铁定的营销规律
，任何人无法逾越;也有一些时候，人是成败的关键。 销售队伍和客户其实更象是搭档
，有分工
，有协作
，和谐同步

。客户强的时候
，队伍的职能更多是支持和互补;高级些的做到专业化指导和管理。客户弱时，则要完成补位和替代。客户自身再强也只能完成全省销量与覆盖的60-70%
，加合则需完成100%。后者才是营销的应有销量和结果，也是考核的依据
。不专业、不规范的管理导致客户怨声载道， 销售队伍则成了甩手掌柜和唱忽悠神曲的赤脚大仙，客户得不到尊重
，得不到支持，完全成了将产品与市场一肩挑的长工
，与企业的摩擦和隔阂也会越来越深
。 很多时候，领袖们用企业的过往基础来对照，感觉销量和利润增长很满意
，实则销售损失相当惊人
，随随便便能捡出一堆销量
，用专业标准来衡量
，全国没有一个完全合格的市场。专业化与否，产品产出的销量不在同一个量级上，企业发展速度和规模也不在同一个量级上。 3. 重视承诺，注重分享 企业发展公信力与诚信不可丢
。公平地对待客户和合作伙伴，诚实守信
、共担共享是合作长久和健康、愉快的前提。企业和客户是上下游合作伙伴，而非上下级，需要相互维护
，相互促进
，相互支持
，共同发展
。 合作需要相互创造条件，为市场创造必要的支持条件是企业的职责，注重分享和信守承诺的企业更容易得到客户的认同和好感，也会投桃报李，形成良性互动，甘为鞍前马后
，为企业和产品力挽狂澜，鞠躬尽瘁。 很多时候在一些产品上，小企业不费什么力气打败了上市多年的大企业，成为市场上的新科状元，既有大企业对产品营销不重视，不精良，也有客户维护力度和政策力度方面的直接差异。一些企业在需要客户解决难题时拍胸脯画出空头支票，市场问题解决后就想尽办法折腾走客户
，甚至一些销售队伍打起了客户的主意，希望自己来坐镇江山，享受成果

，缺乏职业规范和道德，也会直接与客户交恶。 4. 重视和尊重客户，精益求精 单纯的利益关系并不会催生长久和愉快的合作。是否尊重客户
，重视客户和市场
，有效解决产品市场操作中的各种现实问题


，承担企业自身的职责和义务，不断改进产品和经营管理上的缺陷和不足
，给客户和市场提供更到位、更有效的支持和配合，提高客户和市场对于产品合作的满意度，精益求精，以诚相待
，才会共同将事业蓝图勾画得完美和璀璨
。 企业发展不必分内外
，那些素质和实力超一流的客户更是企业和产品发展的中流砥柱和坚实依赖。没有客户的支持

，就没有企业的飞速发展。除了利益回报和捆绑
，也需认可客户对于企业的付出和价值，与高端客户形成更加坚固和排他性的战略合作联盟
。 不重视客户，不尊重客户
，就换不来客户的真心合作，更会在市场环境发生变化时一夜崩盘，刻骨铭心。牵动与连接客户的永远不能只靠短期利益的一根线绳。企业怎样对待客户，就会得到客户的如何相待
。企业与客户，不应成为猫鼠相忌，而应心往一处想
，劲往一处使，为了产品和共同的荣誉并肩作战

。 5.共同投入，提升客户
，提升市场 企业与客户是加合效应
，客户不是产品和企业的苦力
，市场操作也不应成为客户的独角戏。共同培育市场，共同耕耘孵化，有效带动提升，相互互补支持
，共同创造

，共同分享，一同做出的蛋糕就会更大，更香醇。 提升客户的营销技能
、管理技能，弥补客户的覆盖和网络不足，带动客户一同加快，一同攻坚，对客户的专业支持最到位
，越充分，就如同指挥自己的队伍一样驾轻就熟
。 靠天吃饭是原始销售的做法
，产品碰到什么客户就是什么命运。专业化地提升客户，提升市场可以破解企业对于市场长不大的营销纠结，为客户加力，就是为企业营造财富
。 6.专业化营销两手都要硬 文武兼备的营销才是系统、完善的营销
，才会被市场和竞品所尊重
。外企之所以行云流水，皆因好的市场管理需要好销售的支撑，有好的实施和执行才能贯彻到位。而国内企业则大多停留在基本的销售问题还没有解决好的初期阶段，即使销售的盘子看似不小
，但营销低质低效的浪费和损失依旧惊人
，需要对销售体系进行强身健骨的强化和打造。 招商行业有两大怪圈

，或者靠嫁接外企兵团，学术很豪华，但落地不精准，没有实力客户的支撑，就会与市场找不到对接点。直接从外企出来的同胞们熟悉产品，但不熟悉市场和客户，更不熟悉短平快的直接操作方式。纯外企的豪华中也有很多不实用
，不精准，往往被师出外企，又嫁接了国内企业的实用哲学的经营者们抓个正着，成为斗法利器。实际国内企业并不可能无休止地支持投入，这种移植来的豪华也带有很多前提条件
，要看谁拼得过谁
，谁更耗得过谁
。大和豪华并不是强，很多大企业号称豪华的纯外企兵团，人均销售额甚至不如国内企业

，营销比武的结果往往不言而喻
。 而国内企业招商成功更多是靠销售实力和销售资源，有好的客户资源，好的队伍网络，销售就成功了一大半。但也同时忽视了队伍的专业化提升，客户的专业化提升，市场和产品的专业化提升，忽视了营销基础的精益求精打造
，忽略了市场培育与支持
，也忽视了营销价值的巨大潜力和增值释放。任何一方面的提升都可能带来销量翻倍增长，品牌化运作的增长更加无法估量
，至少是几倍的增长
。外企过饱和产品连年都在增长，靠的不是强压任务

，而是每一块都要深入思量，怎么做精做足。 世上无难事，只怕有心人
。招商本是借力使力，借助资源整合快速实现销售，但这仅仅是营销的基础步骤之一，这就如同电商建立平台快速建立了渠道，但怎么卖
，卖什么都是学问。把前面的一半功课做好，已经让我们可以在招商同行业中自信满满;把后面的功课补足，才会让我们更加强大和无敌。换言之，现今的招商企业
，除了少数企业尚好
，把营销的功课好好补补
，现有销量增长一半以上并不是神话和奇迹

，而这些，其实就是企业实质营销
、实质经营
、实质管理缺失后的真实销量损失。 招商也需专业化和高标准，高度专业化的招商体系是现代营销的高级版本
。招商，可以做得更专业，更出彩，更让人尊重，赢得更多的合作和青睐

。 ---谢谢---

08-12

2013

【新闻关键词】“两 建” 一、加强药品生产经营规范建设 1. 进一步加强药品生产相关规范建设。督促药品生产企业对所生产药品的安全
、有效和质量负完全责任
，建立全过程质量管理制度，责任到人，严把原材料购进关
、严把生产质量关、严把产品检验关
、严把上市后产品安全责任关

，做到药品及其原料等可核查

、可追溯，质量责任可落实。进一步加大新修订药品生产质量管理规范实施力度，加快实施进度，推动医药产业转型升级
。进一步加强中药提取物监管
，明确中药提取物的生产和管理要求，防止中药提取物的非法生产和使用。进一步规范委托生产行为
，完善委托生产技术要求和管理规范

，强化委托生产药品的质量管理
。 2. 进一步加强药品经营相关规范建设。督促药品经营企业对所经营药品的质量和购销行为负责，做到严格购销管理
，认真查验供货方或购货方的资质，开具或索要销售发票，确保药品渠道可控、流向清晰、票货相符。抓好新修订药品经营质量管理规范的实施，完善配套的标准和规范，提高药品流通环节质量控制水平

。制定互联网销售药品的管理规定
，严格资质条件和质量管理要求，规范网上售药行为
。进一步提高药品电子监管能力

，稳步推进全品种
、全过程药品电子监管，发挥电子监管在药品追溯
、打假查劣、信息统计等方面的综合效能。 3. 进一步加强中药材专业市场规范建设。完善中药材管理制度和办法。地方政府要采取切实有效措施，加强中药材种植管理
，促进区域化
、规范化和规模化;加强中药材产地初加工管理，规范加工行为
，改进加工工艺，逐步提高初加工水平;加强专业市场交易管理

，严控交易范围，规范交易行为。鼓励中药生产企业在中药材主产区建立种植、生产基地
，保证中药材质量稳定。 二、加强药品监管机制建设 1. 建立健全社会监督机制。转变监管理念，拓宽监管思路，提升药品监管的透明度，增强公众参与药品安全工作的积极性。加强药品监管信息公开，增加消费者获得药品质量安全信息的途径
。探索建立药品质量安全赔偿等机制
，通过经济手段引导企业切实承担起药品安全的首负责任。完善投诉举报系统和举报奖励制度，鼓励社会监督。发挥媒体监督的积极作用
，完善新闻发布制度
，加强药品安全风险沟通
。支持行业协会发挥行业自律和自我约束功能。努力构建药品安全社会共治格局。 2. 建立健全企业分级分类监管机制。根据企业状况
、产品检验结果、日常监督检查
、违法违规行为记录等情况，制定企业分级评定标准，实行分级管理。对不同类别的企业采取有针对性的监管方式，强化对风险等级较高企业的监督检查，加大对低信誉度企业的监督检查频次和产品检验批次
。 3. 建立健全药品安全风险防控机制

。定期开展辖区内药品安全的监督评价，注重发现和控制药品安全风险信号
，避免造成安全危害。监管部门发现辖区内企业质量管理体系存在缺陷、可能产生隐患的
，要及时约谈企业负责人;发现下级监管部门对风险信号重视不够或采取措施不力的，要及时约谈下级监管部门负责人;对存在区域性风险，且涉及问题复杂的，要及时约谈地方政府负责人

。推行公开约谈，主动接受社会监督和舆论监督。

07-30

2013

【新闻关键词】“两 打” 一
、严厉打击药品违法生产行为 1. 打击中药违法生产行为
。重点打击从非法渠道购用提取物;打击使用假冒伪劣中药材、中药材非药用部位和被污染或提取过的中药材生产药品;打击中药饮片生产中增重染色和掺杂掺假;打击外购非法加工的中药饮片改换包装标签销售
。 2. 打击化学药品违法生产行为。重点打击使用化工原料
、非法包装材料和不符合药用要求辅料生产药品;打击委托无资质企业生产药品和接受无资质企业委托生产药品;严禁未经批准委托生产药品;严禁企业委托生产无包装产品。 3. 整治中药材专业市场。严禁制售染色增重
、掺杂使假等假劣中药材;严禁药渣废料回流市场;严禁销售中药饮片、中成药或化学药品;严禁销售毒性药材
、保护动植物制品。对中药材专业市场存在严重问题且整顿不力的，坚决予以关闭。 二、严厉打击药品违法经营行为 1. 打击网上违法售药行为。重点打击网上销售假劣药品或以非药品冒充药品销售;对已取得互联网药品信息服务或药品交易资质，存在发布虚假药品信息和违法药品销售行为的网站

，一律责令停业整顿、限期整改
，直至吊销互联网药品交易资质;对未取得资格，非法从事药品销售的网站，一律移送有关部门处理;对销售假药的，一律移送公安机关追究刑事责任
。 2. 打击药品批发企业违法行为。重点打击药品批发企业出租出借企业资质或接受挂靠经营，冒开
、虚开发票和使用虚假发票等违法行为;打击从不具有合法资质的企业或者个人等非法渠道购买药品行为;严禁将药品销售给未取得合法资质的企业和使用单位。 3. 整治诊所非法药品购销行为。严禁诊所从非法渠道购进药品;严禁诊所购销假劣药品;严禁诊所违法配制制剂
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07-30

2013